为什么说​「华为像水」?

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本文转载自微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:孙黎  

导读:最近,华为首次公布了3天 报(3天 销售收入4013亿人民币,同比增长23.2%,净利润率8.7%),用销售收入增长23.2%否则 措施给美国政府「交卷」。

董事长梁华表示:「迄今为止,华为不在 一天停产,不在 一天中断对客户发货。内部管理环境的困难,将会会暂时影响亲戚亲戚否则 人前进的节奏,但不不改变前进的方向。亲戚亲戚否则 人就有活下来,一并也会坚持对未来的投资,计划今年研发投入1500亿元。」

华为在困境中顶住压力、搞定了一份亮眼的3天 成绩单,亲戚亲戚否则 人从中都并能 读出有哪些?正所谓「外行看热闹,内行看门道」,本文中,马萨诸塞大学洛厄尔分校创业与创新教授、《蓝军战略》作者孙黎老师,与你聊聊组织的韧性。

华为用更透明的措施报告各项业务,向各类利益相关者公布每个人所有 的绩效。

透明,是最坦诚的沟通工具,也是两种勇于担责的态度。

我阅读过上千份公司年报或3天 报,二十年前,作为上市公司董事,也曾亲自撰写过公司年报,但阅读华为这份3天 报,更你会看一遍厚重的一一一有一个多字——韧性。

组织韧性(Organizational resilience)是一一一一有一个多新兴的管理课题,是指一一一一有一个多组织吸收各种内部管理压力,尽管占据 逆境的情形下,仍否则能 保存提高运行作用的能力,也是两种反脆弱的能力。

最能体现组织韧性的移就好多好多 水。

孙子崇尚水的韧性,指出「夫兵形象水,水之形,避高而趋下:兵之形,避实而击虚;水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜,谓之神。」

陈春花和刘祯提出「水样组织」,是指组织像水一样都并能 主动、灵活地应对环境变化的动态组织,具有坚韧性、个体能动性、动态适应性及融合性的底部形态;

陆亚东和符正平则认为「水」的组织包括动态、灵活、适应、渗透、开放、持续等底部形态。

将会有好多好多 书揭示过华为的组织韧性,之类 《蓝军战略》,杨爱国的《华为奋斗密码》,陈春花的《中国领先企业管理思想研究》,张利华的《华为研发》等等。

要淬炼组织韧性,我认为企业必须培养有有哪些特质。

01 灰度思维的领导力

哈佛商学院小约瑟夫·巴达拉克(Joseph L. Badaracco)教授在《灰度决策:怎样才能处里比较复杂、棘手、高风险的难题》一书中指出,灰度难题是「有有哪些高难度、极其比较复杂又充满不选则因素的难题,是亲戚亲戚否则 人工作和联 活中面临的难以处里却又拷问人性的难题。」

任正非怎样才能处里有有哪些难题呢?

在《管理的灰度》一文中,任正非提出:

一一一一有一个多领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平好多好多 共要的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一一一一有一个多清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并就有非白即黑、非此即彼。

合理地掌握共要的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,否则 和谐的过程叫妥协,否则 和谐的结果叫灰度。

仔细观察任正非的各种决策,总爱 能看一遍矛盾或对立的两种影响因素,之类 :

在企业大盈利的前一天,认为华为的冬天即将来临;

要进一步购买高通等美国公司的芯片,但在内部管理又设立蓝军备胎,十年磨一剑,研发麒麟高端芯片;

他能在各种矛盾中形成灰度的对策—也好多好多 说既退又进;

既外又内;

既分权又制衡;

既竞争又媒体媒体合作;

既坚持方向,又妥协宽容;

既秉持原则,又务实达变;

……

灰度,好多好多 善于在各种矛盾中权衡,达到韧性。

02 损益相济的一并体生态

西方企业在各种媒体媒体合作中为了处里「双输」,总爱 提「双赢」和「多赢」的概念。

但华为否有则 媒体媒体合作者时,不仅是自身的发展,否则 是与各类利益相关者一并发展,实现包容式发展。

任正非的管理哲学里是:

亲戚亲戚否则 人担心美国、欧洲、日本的企业落后了,亲戚否则 人落后了,独剩亲戚亲戚否则 人,亲戚亲戚否则 人就被孤立了。好多好多 亲戚亲戚否则 人攻进无人区后,要先建立规则,否则 规则不多利已,要利他,前一天并能和别人媒体媒体合作得更好。

从灰度思维出发,就都并能 明白各种损失或获益觉得是相济而成,相得益彰的,通过利他,反而更能让组织在一一一一有一个多良好的一并体生态中生存,即使大环境受到破坏,一并体生态都并能 让各种物种共存,形成客户、公司、员工、供应链的「利益一并体」,使组织更具韧性。

03 敏捷的组织能力与研发能力

华为的净利润率仅为8.7%,远远比不上同为高科技企业的阿里与腾讯。

但华为计划在2019年研发投入高达1500亿元,从而筑起高高的护城河。

华为觉得将会成为大象,但在任正非的督促下,依然「让听到炮声的人呼唤炮火」。

组建面向客户的「铁三角」基层作战单元,让年轻人到蓝军队伍磨练,无处不体现敏捷的一面——这是两种在稳定与灵活中的「灰度」,否则 「混序」底部形态都并能 让组织对内部管理环境的变化做出快速的响应,之类 政策环境的「百年未有之大变局」、技术的快速发展、以及客户需求的变化等,从而能快速迭代、太快了 了 适应。

04 韧性的供应链管理

华为董事长梁华在年报发布会上说:

不管在有哪些情形下,华为都将坚持开放媒体媒体合作,不不走向封闭和狭隘的自主。亲戚亲戚否则 人希望与产业链伙伴媒体媒体合作共赢,一并为全球客户创造价值。

但产业链也会因政策环境而变化,这就要就企业预先发现各种风险、预查供应链上的各种相互依赖性。

华为在中兴、孟晚舟事件后,就将会后后始于了了对各种零部件囤货,并仔细研究整个供应链上的各种相互依赖性,发展备胎,从而能形成韧性的诊断。

总之,华为的韧性成长与小米的风口成长、瑞幸咖啡/滴滴的补贴烧钱成长很不同, 「在攀登信息通信技术的珠穆朗玛峰时,华为选则了最难走的一条路」。

像华为前一天能韧性成长的企业就能像水一样不断流动、涌动未止,就如《易经》中「道」的力量,如水奔流、生生不息。(本文完)

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