小米电商的爆款逻辑:百亿GMV仅用6000个SKU

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声明:本文来自于微信公众号 见实(ID:jianshishijie),作者:见实,授权站长之家转载发布。

2017 年双十二那天晚上,雷军发了一封内部内部结构信,签署原属小米物联网(MIOT)团队的米家有品团队独立拆分成有品电商部门,一起去任命原MIOT部总经理高自光为生态链部门副总裁兼有品电商部总经理。

2018 年 5 月份,有品App更名为小米有品。

再过 3 个月,可是我有品电商部门成立两周年的日子。今年大伙儿的GMV预计会达到百亿规模。

小米做电商,这事靠谱吗?从一始于英语 ,小米的电商之路就备受瞩目,网上的讨论也突然不绝于耳,但大多零散细碎难窥究竟。

小米为甚要发力电商?

有有有有还还有一个 电商平台时要被委托人做产品生产线吗?

小米在电子产品次责的爆款经验都都可以 成功克隆好友到生活消费品?

同是精品电商,怎么才能 才能 看待小米有品与网易严选的模式竞争?

上周,见实约见了小米有品CEO高自光,在他办公室深聊了有有有有有还还有一个 小时。面对见实的提问,高自光重点提到了大伙儿怎么才能 才能 将电子产品的爆款能力与经验克隆好友到生活消费品,并力图走出十根差异化的道路。

你会印象深刻的是,高自光办公室里摆满了小米有品的产品,说到兴起时,他随手拎起一件就都都可以 对工艺、材质、原料、成本娓娓道来。但他又十分谦虚,屡次提及要对制造业保持一颗敬畏心。在看他来,可是我高唱互联网颠覆传统制造业的声音,不可能 有的是未深入行业的一厢情愿。

9 月 19 日,高自光将在见实「增长的关键」大会上与「长安十二时辰」出品人林宁、「蓝飞互娱」COO 周巍、前华为花粉俱乐部创始人 、「非白科技」CEO 冯立一起去对话爆款打造,欢迎一起去。

见实:你可是我说做业务一定要“顺势而为”,小米有品顺应的是什么势?

高自光:小米IoT现在是全世界最大的物联网平台,大约有1. 96 亿台设备联网。你会是负责小米IoT的可是我发现,可是我用户希望大伙儿做更多高性价比的产品,而不可是我电子设备。

出先 小米的视角看,中国电商发展到今天,除了大平台模式还有什么不可能 ?大约大伙儿都看中国人的生活水平在提高,对产品提出了更高的品质要求,劣币驱逐良币的市场效应在弱化。这几年我跑了全国可是我工厂,相比欧洲制造业的水准,除了极个别精密的零部件大伙儿干不了,其它的实际早就能做到,可是我可是我他很少拿到高标准的订单。

可是我有有有有还还有一个 是小米物联网用户的需求趋势,有有有有还还有一个 是市场消费升级的趋势。

见实:消费升级真的所处吗?

高自光:这两年经济随便说说不太好,有的是人说是消费降级。大伙儿都都可以 参考日本,随便说说当年出先 几十年的经济停滞,但日被委托人的生活水平随便说说是在稳定提高。不可能 生活水平一旦上去了太少再可能 再下来,除非出先 严重的社会大倒退。

见实:消费升级的不可能 是在下沉市场还是全市场?

高自光:全市场有的是不可能 ,只不过大伙儿现在的策略是自上而下,从一线城市向外一圈一圈传导,跟拼多多是有有有有还还有一个 相反的方向。

见实:现在走到哪一步了?

高自光:一二线城市的用户比例很高,大伙儿随便说说还在里边。

见实:小米有品现在有哪有几个SKU?

高自光: 20000 个左右,每天有几瓶的产品上新和下架。 20000 个SKU是什么概念?淘宝京东有的是几千万个,但大伙儿肯定只有走这名模式。

见实:大伙儿走的是严选精品模式。

高自光:大伙儿一般太少再刻意界定模式,小米有品的目标是向用户提供高性价比的产品。谁是大伙儿的用户?具有接受新事物意愿的“年轻人”,包括什么心态年轻的四五十岁甚至更大年龄的人。可是我大伙儿要求小米有品是有有有有还还有一个 创新产品聚集度最高的平台,不可能 有 1 万个SKU,大约200%的产品其它地方找只有。

见实:但还是会有有有有有还还有一个 利润最大化的SKU规模,对吧? 

高自光:小米有品学习的是Costco模型。Costco大约只有 4200 多个SKU,但足以覆盖用户200%-90%的生活场景,美国的Costco每年销售额能做到 2000 多亿美金。

大伙儿的目标是覆盖用户90%的生活场景,每个场景不可能 每个品类只选两有有有有还还有一个 产品。Costco是线下实体店陈列,大伙儿测算出来四千多个SKU最大约。小米有品不可能 是电商,空间会更大。大伙儿预计到 1 万个SKU的可是我不可能 进入有有有有还还有一个 稳定期,进入有有有有还还有一个 比较好的清况 。

见实:小米有品的SKU包括小米品牌产品、小米生态链公司产品和第三方品牌公司产品,这名混合模式太少再加重成本、拖慢效率吗?

高自光:首先在小米有品眼里,大伙儿都可是我的有有有有还还有一个 供应商,没办法 本质区别。其次成本高低和是有的是混合模式没多大关系,主要还是不可能 大伙儿对产品的高要求。

比如,大伙儿有一把卖 169 元的小板凳,纯黑胡桃木,可是我漆皮没办法 ,美国进口木材。四脚包铜,细到有有有有还还有一个 小铭牌有的是黄铜直接镶嵌。不可能 按传统模式做成本很高,但大伙儿这款售价只有市场价格的三分之一到五分之一。 

为甚让成本降下来?首先大伙儿肯定没办法 里边成本,国代、省代、多级经销商、房租可是我没办法 。但这有的是关键,核心在于我让有有有有还还有一个 单品能卖几十万件甚至一百万件。有有有有还还有一个 家具厂一年不可能 只用十吨黑胡桃木,可是我他只有去市场上买。不可能 我一年能用一千吨,就都都可以 让供应商直接去美国山里砍,成本差距就出来了。

小米的模式可是我爆品,爆品的精髓可是我单一的SKU甚至单一的材质做到极致,量足够大就会把成本分摊。

见实:可爆品模式一般只有兼顾效率。

高自光:对,它有的是慢。大伙儿选取 这名路径的逻辑是基于小米的价值观和小米的能力模型。小米有品不可能 按照有有有有还还有一个 电商平台的逻辑去做,做不成。像拼多多 9 块 9 搞流量、做促销、做补贴,大伙儿肯定玩不过。

但大伙儿擅长做产品,可是我选取 了十根「时间的大伙儿」的道路。不可能 说总量,人家不可能 几千亿,大伙儿才百亿,假如具体到有有有有还还有一个 单品就不一定谁多谁少了。

见实:假如最好每个单品都能盈利。

高自光:在每个产品设计之初大伙儿就考虑为甚做都都可以 盈利,这也是大伙儿为甚会主动上新与淘汰SKU。用户和SKU有的是一年一年沉淀下来,看似慢但很稳。

见实:在小米有品平台上有有有有还还有一个 产品的生命周期有多长?

高自光:大伙儿是用电子产品的思路去看这件事,像手机迭代一样大约一年升级有有有有还还有一个 版本,修正这名年来遇到的大什么的问题。可是我品类肯定会长可是我,比如桌子椅子不可能 卖得好,不可能 两三年才会更新。

见实:可是我小米有品做的有的是平台可是我产品?

高自光:对,大伙儿本质上做的是产品。

见实:精品电商的竞争可是我在于谁跑的快?

高自光:精品电商的重心是精品,看谁产品做得好。

见实:小米有品现在复购率是哪有几个?

高自光:平台整体月复购大约在200%以上,可是我有有有有还还有一个 月达到了75%。说实话,没办法 高大伙儿反而有点硬担忧。

见实:高了应该是好事啊。

高自光:高复购率原应用户高忠诚度,这是好事。但大伙儿希望有足够多的新用户进来稀释掉这名复购率,目前效率没没办法 快。

见实:大伙儿获客成本大约是哪有几个?

高自光:有有有有还还有一个 新激活用户是十块钱,有有有有还还有一个 新支付用户是三四十块钱。

见实:为甚做到没办法 低,有什么有点硬的策略吗?

高自光:做好产品,让用户真心喜欢认可产品,再辅助可是我分享激励。

见实:大伙儿做爆款的可是我为甚做到兼顾成本和销量?

高自光:爆款这件事没办法 用一两句话说清楚,逻辑可是我样化。今天都都可以 简单扼要地说几点。

第一,大伙儿会关注产品定义这名,尤其是不可能 选定了有有有有还还有一个 产品,怎么才能 才能 定义它的方向和功能。大伙儿是以除理用户刚需痛点为出发点,绝不堆砌功能。

比如小米手环,先不说几千万的销量,它的使用率有的是最好的。为甚?不可能 它简单到只有再简单,除理了用户最基本的刚需。用户购买手环是要监测心率,每天跑步睡觉有的是带着,那你就集中精力把续航、小巧、舒适的大什么的问题除理好,而有的是搞个大屏幕设计一堆功能。

第二,是对供应链及产品品质的把控。大伙儿是用做电子产品的能力去做生活品,工艺会大幅提高。可是我小米做移动电源的可是我, 69 块钱一万毫安,纯铝合金外壳,工艺精度有点硬高。当时市场上所有一万毫安规格的移动电源,售价有的是 200 到 2000 块钱。不可能 没办法 供应链的能力积累,就没办法 最终落地。

第三,可是我大伙儿对价格厚道的追求。小米太少再不可能 这名产品都都可以 卖 20 元都都可以 能卖 200 元,大伙儿就卖 200 元,毛利大约就行了。好东西肯定更贵是有有有有还还有一个 用户惯性思维,反过来很容易误导企业为了升级而升级。消费升级不等于价格升级,小米作为供给侧的心理是用可是我的成本做得更好就行了。

我办公室这台茶几,它也是个冰箱,还是个音响。为甚大伙儿要没办法 设计?不可能 三合一都都可以 节省空间,假如除理接人待物的可是我来回跑。市场上有有有有还还有一个 简单的烤漆茶几没办法 两千块钱买不下来,大伙儿这款也才两千块钱。

见实:对价格厚道的追求,会太少再有有有有有还还有一个 利润率红线?

高自光:没办法 没办法 直接,每个品类有的是一样。小米品牌的硬件产品,雷总定的是综合净利润率只有超过5%。但在小米有品上毕竟绝大多数产品有的是小米品牌,大伙儿还是会有有有有有还还有一个 基本的毛利空间模型。

见实:可是我大伙儿在选品之初就会测算出有有有有还还有一个 成本、利润和预销量的平衡值。

高自光:对,有有有有还还有一个 硬件的成本包括模具、材料、科研、市场、渠道等等费用,可是我和预估销量息息相关,假如每个产品涉及的维度还不一样。

举个例子,一线品牌的空气净化器,有有有有还还有一个 型号每年大约能卖 5 万到 10 万台,少可是我的只有 1 万台不可能 几千台。大伙儿空气净化器的开模费用大约 2000 万元,材料成本 2000 元。按照传统厂家的销售经验, 1 万台销量折算下来成本可是我 2000 元,这还不包括其它成本。

小米为甚算?销量 200 万台起,成本才 510 元。不可能 卖只有 200 万台 ,这名项目就算失败。

见实:有没办法 最后没达到预期销量的产品?

高自光:当然有。

见实:什么原应?

高自光:最常见的可是我成本超标,这也是有有有有还还有一个 极其多样化的事情。

简单说,可是我硬件的定价大约有的是成本的 1 倍,甚至 10 倍、 20 倍。不可能 我只赚你10%的利润是有的是就叫良心企业?我告诉你不算。为甚?有不可能 是我被委托人能力不行不可能 产品定义失误,明明 10 块钱能做下来我用了 200 块钱。

大伙儿团队第一次做空调的可是我,每个细节都想做得有点硬好。1. 5 匹,一级能耗,连室外挂机都非常漂亮,媲美当时市场上所有同规格产品。但算下来材料成本就四千多元,为甚卖?大伙儿就忍痛卖 4499 元。结果可是我投资人大伙儿都说小米变黑了,昧着良心卖空调,别人卖两三千元,你卖没办法 高。

见实:网上说小米有品还承担了优化小米用户内部结构的作用,是可是我吗?

高自光:这是有有有有还还有一个 顺水推舟的过程。小米有品的种子用户是小米智能家居的用户,有的是购买智能净水器、智能扫地机的男性用户。大伙儿在用同样的价值观去覆盖男人的女人的女人生活品类,比如卷发棒、美容仪、洗脸仪。男女比例也突然在修整, 2017 年初的可是我男人的女人的女人只占15%,现在是200%多。

见实:对小米的优化效应出先 哪年?

高自光:目前的体量还欠缺以下结论。

见实:你最早在腾讯做互联网产品,可是我到小米做物联网,今天又做精品电商,为甚应对没办法 大跨度的挑战?

高自光:它们有共通的次责,有的是可是我不同的地方。各有各的难度,互联网属于后期难度大,比如我做有有有有还还有一个 短视频软件的门槛很低,但后期没办法 做到抖音没办法 大的量。硬件是早期难度大,小米空气净化器模具费用就一千万,不可能 设计有可是我大什么的问题,全打水漂了。不可能 模具精密度欠缺,即便能用一年后每个地方也会乱响。

做互联网的人进入传统行业,始于英语 英语 都蕴藏鄙视态度。认为大伙儿做互联网多牛,理念多先进,要颠覆你,但真正杀进去做成功的寥寥无几。

可是我保持敬畏心,慢慢学。万变不离其宗还是用户思维,这名是互联网人擅长的。

见实:你对制造业如数家珍啊。

高自光:我一年有三分之一的时间有的是出差看工厂。

见实:为甚让整个团队都具备适应制造业的能力?

高自光:团队分工,专业的人做专业的事。小米有品分八个业务部,每个业务部有的是可是我来自制造业的员工,有纺织行业、鞋业、小家电等等。大伙儿和运营产品人员组成有有有有还还有一个 团队,大伙儿互相支持,互相融合。

见实:做小米物联网的可是我也是没办法 搭团队?

高自光:对,时刻保持一颗敬畏心,做硬件最怕想当然。

见实:在小米有品三类供应商中,谁的GMV贡献更大?

高自光:七成的GMV是由第三方产品贡献,这名第三方是指小米生态链公司与第三方品牌公司。

见实:大伙儿今年的目标是什么?

高自光:大伙儿每年都保持GMV翻番的增长。去年是五十亿左右,今年想做到百亿规模。

见实:现在看目标能实现吗?

高自光:差太少。